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　　中國的(de)(de)服裝品(pin)牌(pai)抱怨電商如洪水猛獸，令其線(xian)下店門(men)可(ke)羅雀(que);而(er)同一時(shi)間，Zara西單店的(de)(de)試衣間前卻(que)排著長(chang)龍。在(zai)中國服裝品(pin)牌(pai)的(de)(de)集體(ti)陰(yin)霾(mai)期，Zara的(de)(de)創始人卻(que)一度超越比爾-蓋茨，問(wen)鼎世界(jie)首富。

　　服裝行業的“首富”們

　　逆(ni)襲的(de)代表不止(zhi)奧特加一人。事(shi)實上，日(ri)本(ben)優(you)衣庫所(suo)屬迅銷公司的(de)創世人柳井正，自(zi)2008年就穩坐日(ri)本(ben)首(shou)(shou)富交椅。此外(wai)，H&M的(de)Per-son家族和宜家IKEA的(de)創始(shi)人也是輪流坐莊瑞典首(shou)(shou)富。

　　服(fu)(fu)(fu)裝(zhuang)為什(shen)么能(neng)(neng)成就巨(ju)富(fu)？人(ren)總不能(neng)(neng)光著身(shen)子(zi)出門，所以(yi)服(fu)(fu)(fu)裝(zhuang)是(shi)剛(gang)需。但這就是(shi)一句正(zheng)確的(de)廢(fei)話，因(yin)為服(fu)(fu)(fu)裝(zhuang)品牌五花八門，不是(shi)每個進(jin)入服(fu)(fu)(fu)裝(zhuang)行業的(de)人(ren)都能(neng)(neng)成為巨(ju)富(fu)。網易創始人(ren)丁磊曾說(shuo)過，他最佩服(fu)(fu)(fu)的(de)人(ren)是(shi)哇哈(ha)哈(ha)創始人(ren)宗(zong)慶后，因(yin)為宗(zong)慶后能(neng)(neng)把(ba)水(shui)這種沒有技(ji)術含量的(de)產品做得如此成功，是(shi)真(zhen)正(zheng)了不起的(de)。粗看(kan)起來，一塊布料縫制而成的(de)玩意(yi)兒跟水(shui)一樣(yang)簡(jian)單(dan)，但Zara、H&M和優(you)衣(yi)庫們本(ben)身(shen)卻擁有了不起的(de)地方。

　　這(zhe)三家(jia)公司都是較早采(cai)用(yong)SPA模式進(jin)行(xing)生產和(he)銷售(shou)的(de)服裝公司。所謂SPA就(jiu)是從(cong)商品的(de)策劃、生產到零售(shou)進(jin)行(xing)一體化控(kong)制的(de)銷售(shou)形式。這(zhe)種經營模式建立了一整套信息收集、物流、庫存管理系統，同(tong)時還擁有(you)專門的(de)供應商和(he)制造(zao)商。

　　利用這種(zhong)將(jiang)設計、生(sheng)產、銷售全由自己控制的模式，服裝公司壓縮了供應商的前導時(shi)間，也使得企(qi)業能夠第(di)一(yi)時(shi)間掌握市場的信息(xi)，加快應變(bian)和(he)協調時(shi)間。

　　它(ta)們(men)將(jiang)顧(gu)客的(de)(de)需求當作(zuo)生產的(de)(de)起點，通(tong)常會及時(shi)抓取店鋪的(de)(de)銷售(shou)數據(ju)以及顧(gu)客對款(kuan)式(shi)、顏色、設計、面料等(deng)方面的(de)(de)評價(jia)并上報給總部。它(ta)們(men)也能及時(shi)抓取流行趨勢(shi)，隨著潮(chao)流變化而調整供貨。它(ta)們(men)都擁有一大批設計師，遍布全球去(qu)捕捉趨勢(shi)。

　　值得一提的是(shi)，Zara并(bing)不是(shi)集(ji)中精力去預(yu)測流行(xing)趨(qu)勢，而是(shi)對(dui)已經存在的趨(qu)勢進行(xing)快(kuai)速(su)反應。這些(xie)設計師們(men)遍布在巴黎、米蘭等時(shi)尚(shang)之城(cheng)，出(chu)席時(shi)尚(shang)發布會，翻閱時(shi)尚(shang)雜志，同(tong)時(shi)去觀(guan)察街道上年輕人的穿著(zhu)，對(dui)這些(xie)當(dang)季流行(xing)趨(qu)勢做出(chu)總結后，及時(shi)跟決策部門(men)匯報。

　　快速生產也是他們的(de)優勢。據了解，H&M只需要(yao)三周就可以完成(cheng)從(cong)設計到(dao)商品上架的(de)全部過程，與一般服裝企(qi)業長達半年(nian)的(de)時間周期相比(bi)具有不(bu)可比(bi)擬的(de)優勢。而(er)Zara從(cong)產品設計到(dao)成(cheng)品運抵店鋪，只需要(yao)12天左右。Zara對供應(ying)鏈(lian)進行高效(xiao)整(zheng)合，實(shi)現了對市場(chang)的(de)快速反應(ying)，并使之(zhi)成(cheng)為(wei)企(qi)業核心競爭力。

　　這(zhe)個SPA模式，被消費者(zhe)們解讀為快(kuai)時尚。不過，柳井正并不愿意把優衣庫歸為快(kuai)時尚的(de)(de)門派。在他看來(lai)，Zara、H&M想(xiang)到(dao)的(de)(de)只是快(kuai)速生產商品，然后(hou)將產品送到(dao)消費者(zhe)手中(zhong)。優衣庫雖然控制了門店，也可(ke)以(yi)及時獲取門店的(de)(de)銷售(shou)數(shu)據，以(yi)此指導生產，但它(ta)的(de)(de)反應速度在三(san)者(zhe)中(zhong)偏慢。它(ta)每年(nian)投入(ru)的(de)(de)款式只有1000多種(zhong)，相比之下，Zara投入(ru)市場的(de)(de)能達到(dao)12000種(zhong)。

　　從本質來講，這三家公司(si)能(neng)將老板們推到巨富的(de)位(wei)置，靠得是(shi)高(gao)效率(lv)(lv)的(de)運營：與消費者緊密連(lian)接(jie)；快速地出貨。當然，對于線(xian)(xian)上和線(xian)(xian)下的(de)那些零售巨頭(tou)公司(si)來說，在處理人與貨品的(de)關系上，提升效率(lv)(lv)這個規(gui)則更具有普適性。

　　沃(wo)爾(er)瑪超市的(de)(de)創始(shi)人山姆·沃(wo)爾(er)頓(dun)很早(zao)就意識到它的(de)(de)重要性。他(ta)曾經在自傳中提(ti)到：“我們就是顧客的(de)(de)代理商(shang)(shang)，所以我們必須盡(jin)可能地成為最有效率(lv)的(de)(de)商(shang)(shang)品(pin)(pin)供(gong)貨者。”正因如此，沃(wo)爾(er)瑪才擁(yong)有了(le)一個龐大(da)的(de)(de)計(ji)(ji)算機(ji)系(xi)統——當顧客在POS機(ji)面前(qian)為購買的(de)(de)一支牙(ya)刷付款時，公司已(yi)經知道(dao)該何時引進(jin)一批貨物，供(gong)應商(shang)(shang)也通(tong)過(guo)計(ji)(ji)算機(ji)知道(dao)產品(pin)(pin)的(de)(de)銷售情況(kuang)，從而制(zhi)定生產計(ji)(ji)劃。

　　沃爾瑪也是最(zui)早通(tong)過“配送中心”將(jiang)門店物(wu)(wu)流集中管理的(de)零(ling)售(shou)商(shang)。它要求(qiu)供應(ying)商(shang)將(jiang)貨(huo)物(wu)(wu)送到配送中心，再由沃爾瑪的(de)運輸對貨(huo)物(wu)(wu)進行分配。它做了大量(liang)的(de)實驗研究，以確保物(wu)(wu)流的(de)高(gao)(gao)效配送。沃爾瑪的(de)粉(fen)絲，京東創始人劉強東，也正是發現社會上商(shang)品物(wu)(wu)流的(de)多(duo)次(ci)搬運會降(jiang)低效率(lv)，從而一次(ci)性地將(jiang)所有(you)商(shang)品放到倉庫，然后(hou)根據用戶的(de)需(xu)求(qiu)運送，降(jiang)低搬運次(ci)數，提(ti)高(gao)(gao)效率(lv)。

　　搬運(yun)的(de)(de)(de)高效率也正是Zara的(de)(de)(de)秘訣之一。它的(de)(de)(de)貨物(wu)中(zhong)心擁(yong)有(you)非常(chang)成熟的(de)(de)(de)自動(dong)化管理軟件，為確保每(mei)一個(ge)訂單準時(shi)(shi)送達目(mu)的(de)(de)(de)地(di)，公司會借助設(she)備進行產品分揀，每(mei)小(xiao)(xiao)時(shi)(shi)能分揀挑選出6萬(wan)件服裝。物(wu)流中(zhong)心的(de)(de)(de)卡車準時(shi)(shi)出發，開往(wang)歐洲(zhou)各地(di)。它還擁(yong)有(you)兩(liang)個(ge)空(kong)運(yun)基(ji)地(di)。通(tong)常(chang)歐洲(zhou)的(de)(de)(de)店(dian)鋪可以在(zai)24小(xiao)(xiao)時(shi)(shi)之內收(shou)到貨物(wu)，其他國(guo)家和地(di)區則在(zai)48小(xiao)(xiao)時(shi)(shi)—72小(xiao)(xiao)時(shi)(shi)之間。

　　奧特(te)加和柳(liu)井正的(de)(de)財富(fu)神話，也曾經讓中國(guo)的(de)(de)服裝業掌門人看到了登(deng)頂的(de)(de)可能性。休閑服裝美特(te)斯邦威的(de)(de)創始人周成建就(jiu)是其中之一。在(zai)2012年時(shi)，他連續三年蟬聯胡潤服裝富(fu)豪(hao)榜榜首，并以40億(yi)美元(yuan)的(de)(de)資產排在(zai)福(fu)布斯中國(guo)富(fu)豪(hao)榜的(de)(de)第13位。

　　但就從2012年(nian)開始，包括(kuo)美邦(bang)在(zai)內的大部分國(guo)內服裝企業都陷入了(le)高庫存，業績也大幅度下滑。而若究其原因(yin)，還是因(yin)為不夠(gou)快。

　　中(zhong)國的知名服(fu)裝(zhuang)企業，大多是采用(yong)加盟的方式，成功(gong)實現跑馬圈(quan)地。不(bu)過，在加盟模(mo)式下，品牌(pai)商(shang)每一(yi)年(nian)都(dou)會(hui)召開兩季訂貨會(hui)，加盟商(shang)通(tong)過對(dui)當地的銷售預(yu)估來決(jue)定訂貨量。但這種預(yu)測跟消(xiao)費(fei)者的實際需求存在很大誤差，非常容易造成庫(ku)存。另外，服(fu)裝(zhuang)企業跟經銷商(shang)和(he)生產(chan)商(shang)之間(jian)的數(shu)據信息沒有完全打通(tong)，無法(fa)及時掌握一(yi)手的消(xiao)費(fei)信息，也無法(fa)進(jin)行(xing)快速生產(chan)。

　　為了(le)解(jie)Zara的(de)運作模式(shi)，周成建曾經專門把訂單交給Zara在(zai)(zai)中國(guo)的(de)加工(gong)廠，并親自到這些(xie)工(gong)廠了(le)解(jie)運營。美特(te)斯邦威旗下(xia)的(de)中高端品牌ME&;CITY;就借鑒了(le)Zara的(de)模式(shi)。不過，在(zai)(zai)加盟體系的(de)包圍之(zhi)下(xia)，他似(si)乎沒(mei)有找(zhao)到更好的(de)辦(ban)法(fa)。

　　2012年(nian)(nian)(nian)初，周成建(jian)曾(ceng)因庫存(cun)問題批評下屬是“三蛋(dan)(dan)一不(bu)”，即“混蛋(dan)(dan)、王八蛋(dan)(dan)、瞎扯淡，以及(ji)不(bu)作(zuo)為”。周成建(jian)其實(shi)是想有所作(zuo)為的(de)(de)(de)。在服裝領域，他是電(dian)商(shang)以及(ji)O2O的(de)(de)(de)最早(zao)探(tan)索者。但這些大膽(dan)的(de)(de)(de)舉(ju)措(cuo)成效不(bu)大。最近三年(nian)(nian)(nian)，美邦的(de)(de)(de)門(men)店關掉了(le)1500家。它(ta)的(de)(de)(de)凈(jing)利潤(run)在2011年(nian)(nian)(nian)達到頂(ding)峰后，開始年(nian)(nian)(nian)年(nian)(nian)(nian)下跌。去(qu)年(nian)(nian)(nian)，它(ta)出現(xian)了(le)斷(duan)崖式的(de)(de)(de)下跌，虧損4.3億元。

　　美(mei)邦要想(xiang)度過劫難，仍需要打造(zao)一個高(gao)效的(de)供(gong)(gong)應鏈。所以(yi)在去年年中，周成(cheng)建(jian)計劃募集不超過42億元的(de)資金，其中一部分錢的(de)用途是改造(zao)供(gong)(gong)應鏈。當然，對供(gong)(gong)應鏈的(de)改造(zao)，提高(gao)反應速度，也是中國所有服裝品牌的(de)任務。

　　2012年至(zhi)今，對(dui)于中國(guo)傳統服(fu)裝品(pin)牌(pai)而(er)言是(shi)“壞”周(zhou)期：增長緩慢、甚至(zhi)倒退的(de)(de)營收(shou)，以及(ji)龐大(da)的(de)(de)積壓庫存時刻籠罩著(zhu)整(zheng)個行業(ye)。服(fu)裝行業(ye)抱(bao)怨電商(shang)來得過于猛烈，從實(shi)體店處(chu)搶走(zou)了大(da)把利潤。企業(ye)主們一(yi)邊(bian)做(zuo)出虔心學習互聯網(wang)、O2O的(de)(de)姿態(tai)，一(yi)邊(bian)關閉線下店。一(yi)邊(bian)是(shi)被互聯網(wang)沖得七零八(ba)落的(de)(de)國(guo)產(chan)品(pin)牌(pai)，一(yi)邊(bian)是(shi)通(tong)過實(shi)體店大(da)筆撈金的(de)(de)“洋和尚”。冰火兩重天間，是(shi)互聯網(wang)改變了行業(ye)的(de)(de)格局，還是(shi)中國(guo)品(pin)牌(pai)的(de)(de)競爭力無法匹(pi)配消(xiao)費者的(de)(de)需求?答案不言而(er)喻。